Em Supply Chain nos preocupamos com níveis de serviço, estoques e inúmeros detalhes do dia a dia das operações. Temos os produtos certos no lugar certo nas quantidades e no tempo certo? Nossos custos são competitivos? Enfim, estamos buscando sempre reduzir custos, prazos de entrega e estoques?

Nossos colegas de Finanças têm outra perspectiva, concentrando-se prioritariamente em receitas e lucratividade, mas a gestão de caixa ocupa um segundo lugar bem próximo.

O Ciclo Cash-to-Cash é uma medida que finanças considera importante e devemos estar muito atentos. Consideremos o Ciclo Cash-to-Cash: Estoque médio + Prazo médio recebimento de Clientes – Prazo médio pagamento a Fornecedores = Ciclo Cash-to-Cash (em dias).

Objetivo do Ciclo Cash-to-Cash

Nesse sentido, o nosso objetivo é minimizar o prazo entre o recebimento de clientes e o pagamento a fornecedores. Se a empresa tem 35 dias de estoque, recebe de clientes em 30 dias e paga fornecedores em 60, tem um Ciclo Cash-to-Cash de 35+30-60 ou 5 dias. Seguem algumas referências:

Empresa	Ciclo Cash-to-Cash (dias)
Gigante do fast food	6,5 dias
Grande montadora	121 dias
Cadeia de drogarias	25 dias
Empresa farmacêutica	35 dias
Sua empresa	??
Seus concorrentes	??

A meta é reduzir o ciclo, diminuir estoques e levar clientes a pagar antes que paguemos aos fornecedores. Finanças tende a acompanhar esta métrica tanto ou mais que outras de Supply Chain.

Supply Chain terá a missão de reduzir estoques, cabendo à área comercial levar os clientes a pagar mais rápido (obviamente os clientes não serão muito receptivos e quando aceitarem será em troca de algum favorecimento... por exemplo, em preços).

A ação mais fácil de implementar é aumentar o prazo de pagamento a fornecedores, mas essa métrica requer um equilíbrio entre os três componentes. Apesar da relativa facilidade de atrasar o pagamento a fornecedores, isso coloca em risco sua boa vontade e lealdade, eventualmente colocando-os em situação financeira precária. E quebrar Fornecedores não é exatamente uma prática recomendável. O melhor é trabalhar simultaneamente todos os fatores.

Estratégias para Otimização

1. Otimizar níveis de estoque, tendo os produtos certos nos locais certos e na hora certa.
2. Negociar prazos justos com os clientes, buscando um equilíbrio entre preços e prazos de pagamento.
3. Definir prazos justos de pagamento a fornecedores, em equilíbrio com preços, condições de entrega ou outros benefícios que possam ajudar a reduzir a exposição do capital de giro.
4. E a concorrência? Se o seu ciclo Cash-to-Cash está fora dos padrões de mercado, é importante entender o porquê e avaliar se há uma lição a ser aprendida.

A tabela a seguir descreve possíveis trade offs em relação ao capital de giro empregado no negócio.

	A	B	C
Receita	$10.000	$10.000	$10.000
CMV	$7.000	$7.300	$7.300
Margem Bruta ($)	$3.000	$2.700	$2.700
Margem Bruta (%)	30%	27%	27%
(+) Estoque	$1.000	$1.000	$750
Dias de estoque	120	133	100
Giros de estoque	8	7	10
(+) Contas a receber	$1.250	$960	$960
Prazo médio de recebimento (dias)	45	35	35
(-) Contas a pagar	$350	$350	$250
Prazo médio de pagamento (dias)	42	47	33
Capital de giro empregado	$1.900	$1.610	$1.460
Ciclo Cash-to-Cash	123	121	101
ROCE (retorno s/capital empregado)	158%	168%	185%

Como qualquer outra métrica, o ciclo Cash-to-Cash deve ser medido, acompanhado e comparado com o da concorrência. Você precisa decidir por uma estratégia e em seguida implementar as ações para suportá-la.